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企业国际化讨论特稿:中国大企业的海外战略
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  以下为作者授权新浪科技发布特稿,版权归作者所有,转载请注明出处
  “中国大企业”是指在中国行业/市场位居前列的本土企业,“海外战略”主要是指它们在中国(含港,澳,台)以外的国家和地区从事生产类、研发类投资活动的战略。我们主要采取案例方法来分析、比较和研究,案例企业为15家,分别是:海尔集团、TCL集团、海信 
集团、华为技术、京东方、华立集团、中国华源集团、中石油集团、中海油集团、万向集团、金城集团、上海电气、首钢集团、中色建设集团、宝钢集团。
  一、首次海外投资的状况与分析
  首次海外投资是指企业在国内经营的基础上,第一次跨出国界,在其它国家和地区从事生产类、研发类投资活动。这是企业成长过程中的一个重大转折点,在此之前,企业的投资和经营活动在企业所在国的范围内进行,虽然有不同程度上的国际化经营活动(产品出口、引进外资、国际技术合作等),但是在此之后,企业的投资和经营活动将在多个国家和地区、甚至全球范围内展开,企业处在一个战略转型的时期。这次战略转型是从国内经营转向跨国经营,对企业的资源和能力提出了许多新的要求和问题,是企业成长过程中的重大挑战。
  分析首次海外投资时的企业状况,其主要目的是:揭示企业首次海外投资的基础和条件,说明海外投资活动对企业资源和能力的新要求,分析国内经营与跨国经营的战略差别,为仍在国内经营的中国企业制定海外战略提供借鉴和参考。
  首次海外投资时的企业状况,可以从以下三个方面来描述:国内业务状况(行业/市场地位、主要产品市场占有率、国内跨地区经营活动等),在国内进行的国际化经营(引进技术、合资合作等),主要产品的出口状况等。
  (一)首次海外投资的状况
  海尔集团。1996年8月,由海尔控股(其中海尔投资绝大部分是以技术和设备形式投资)的海尔·莎保罗有限公司在印尼正式注册开张。这是海尔在海外的第一家分厂。在此时或之前,海尔集团产品范围涉及到电冰箱、冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域。早在1991年,海尔电冰箱成为中国电冰箱史上的第一枚国产金牌,当时中国家电业唯一驰名商标,此后一直占据中国市场第一的位置。1995年12月,海尔集团首次跨地区经营,收购武汉蓝波希岛公司60%的股份,生产冰柜和空调产品。在国际化合作方面,海尔集团在初期的全套生产设备和技术从德国利勃海尔公司引进,当时电冰箱产品的注册商标就是“琴岛----利勃海尔”。1991年,海尔与日本三菱重工成立合资企业,在中国生产空调产品。其后,海尔还与日本松下电器合作,生产洗衣机等产品。在产品出口方面,早在1992年,海尔电冰箱等产品就以当地品牌的方式进入印尼市场,并受到经销商和消费者的欢迎。1995年7月,海尔在香港成立贸易公司,开始向东南亚、欧洲、美国、日本等地出口电冰箱、洗衣机等产品。1996年,海尔集团销售收入61.6亿元,利润3.1亿元,1997年,海尔空调在中国的产销量与格力、春兰并列第一。
  TCL集团。1999年10月29日,TCL(越南)有限公司成立,TCL以设备出资,从中国进口散件,组装彩电、当地销售。这是TCL集团的第一次海外投资。在此时或之前,TCL集团在国内拥有丰富的国际合作经历,1981年,与港商合资成立“TTK家庭电器有限公司”,生产录音磁带。1985年,与港商合资成立“TCL通讯设备有限公司”,生产电话机。1996年,TCL集团注资1.5亿港币控股香港陆氏集团在虹口的彩电生产基地。1998年,与台湾致福集团合作,成立TCL致福电脑有限公司。在国内跨地区经营方面,1997年,TCL与河南美乐集团合作,成立“河南TCL—美乐电子有限公司”,生产TCL彩电。1999年,原内蒙古彩虹电视机厂无偿划拨给TCL经营,内蒙古TCL王牌电器有限公司成立,生产TCL彩电。1999年,TCL斥资控股北京翰林汇软件产业公司,进军信息产业。在主要产品市场地位与出口方面,TTK录音磁带当年畅销全国。TCL电话机于1989年成为国优产品,1993年占领中国电话机市场60%,居第一位。并出口到美国、欧洲等30多个国家和地区。1993年,TCL在香港成立贸易公司,从事电话机、彩电产品的出口业务。1997年,TCL彩电位于中国市场第三位。2000年,TCL海外营业额为5.14亿美元。在国家经贸委公布的2000年国家重点企业排序名单中,TCL以110亿元的总资产列第84位,以178亿元的销售额列第27位,以13.3亿元的利税列第33位。
  海信集团。1996年10月,海信拥有60%股权的海信(南非有限公司)在南非的约翰内斯堡开始运营,投资规律79.5万美元,是海信第一个境外带料加工生产型企业。在国内跨地区经营方面,当时的海信集团主要在山东省内经营(青州、临沂、肥城、淄博等地),1996年11月,才在贵阳市从事电视机生产。在国际化经营方面,1984年引进日本松下电器的彩电技术和设备,1993年合资组建青岛AT&T通讯设备公司。在产品出口方面,早在1993年,海信的电视机产品就以整机方式出口到南非等地。在行业/市场地位上,1996年海信集团的彩电位居山东省第一位,全国前三甲之外。
  华为技术。1996年,华为与李嘉诚旗下的香港和记公司开展交换机业务,这是华为大型交换机从国内走向国际的第一步,标志着华为开始进军国际电信市场。早在1993年,华为在美国硅谷设立研究所,从事技术情报的收集、芯片开发等业务。1995年,华为在北京成立研究所,从事技术开发和新产品研制。1996年,华为在俄罗斯设立办事处。华为技术在1995年销售额达到14亿元,全国电子行业百强企业排名第26位。其自主研制的大型交换机设备C&C08机在中国市场上占据领先地位。
  京东方 。2001年11月23日,京东方收购了韩国现代旗下HYNIX的STN—LCD和OLED业务45%的股权,开始进STN—LCD和OLED显示领域。这是京东方海外投资的第一步。在此之前,京东方在国内与多家外国公司合资合作。1993年京东方成立时,就持有原北京电子管厂所拥有的“北京松下”的股权,从事CRT产业。其后,京东方先后与日本旭硝子、日本端子、日本日伸等公司成立合资企业,建立起为CRT产业配套的零部件产业。1999年京东方与冠捷科技合资的北京东方冠捷的显示器生产线正式投产。在跨地区经营方面,1998年12月,京东方通过业务整合和股权收购,在浙江省组建“浙江京东方”,进入VFD(真空荧光显示器件)显示领域。2001年,京东方主营业务收入为26.84亿元,总资产40.33亿元,净利润6,025万元。
  华立集团。2000年,华立集团在美国加州硅谷地区设立独资企业----华立控股(美国)有限公司。同年10月,华立在泰国曼谷设立华立泰国电能表生产基地。这两个投资项目在一年内进行,是华立集团海外投资的第一步。在国际化合作方面,早在1989年,华立就与意大利的一家企业合资,生产铜箔板,这是当地第一家合资企业。1999年,华立与以色列电表生产商尼科斯公司合资成立“浙江华立尼科斯电气有限公司”,生产电子式电表。在跨地区经营方面,华立集团制定并实施了“西进战略”,1999年,华立先后收购重组了国内“重庆川仪”和“恒泰芒果”两家上市公司,分别更名为“华立控股”和“华立科技”,从事植物制药、计量电表和电力自动化业务。在产品出口方面,华立早在1990年成立浙江华立进出口有限公司,负责集团产品的出口业务。1997年设立海外事业部,成为国际化战略的业务平台。在行业/市场地位上,华立集团的电能表早在20世纪90年代中期开始位居第一位。
  华源集团。 1997年,集团所属华源家纺集团有限公司中国和尼日尔两国复交的契机,联合当地一家公司收购了尼日尔最大的纺织印染联合企业,组建了合资经营的中国尼日尔纺织印染联合企业,总投资300万美元,中方持股80%。主要生产纺蜡花布,产品占当地市场份额的80%。这是华源集团的第一次海外投资。中国华源从其创立之日起,就高度重视学习和吸收国际跨国公司的成功经验,并积极地同杜邦、巴斯夫、赫斯特等世界著名企业建立战略伙伴关系,从而在引进大量外资和先进技术的同时,也为自身开展跨国经营找到了可资借鉴的榜样。在产品出口方面,在1993年时,中国华源的进出口总额只有5800万美元,到1997年就上升到近4亿美元,是上海市最大的进出口公司之一,在全国进出口行业名列前茅。
  中石油集团。 1997年,中石油以产品分成方式,在苏丹组建大尼罗石油作业公司,并接管了当地1.2.4区作业权。1997年9月,中石油购买了哈萨克斯坦阿克纠宾油气股份公司60.3%普通股股份,并获得该公司所属油田的开采权和经营权。这两个项目是中石油海外投资的第一步。在此之前,中石油主要在国内多地区从事石油勘探和开发业务。海外石油开发作业自1993年开始,到1997年,涉及的国家主要有泰国、加拿大、秘鲁、苏丹、委内瑞拉等。中石油在海外的油产量,1997年只有52万吨。在中国,中石油是最大的石油天然气企业。
  中海油集团。 1994~1995年,以1.9亿美元的价格从ARCO/日本石油公司手中收购马六甲海峡合同区39.51%的权益份额,获石油储量1640万桶。在此之前,中海油主要从事国内海域的石油勘探和开发。到1998年海外产量仅占2.63%。但在国内,中海油是最大的海上石油开发企业,在石油行业排名第三位。
  万向集团。 2000年4月,万向集团以42万美元的现金收购美国舍勒公司,获得该公司的设备、品牌、技术专利及全球市场网络。这是万向集团海外生产性投资的第一步。在此之前,在产品出口方面,早在1984年,万向集团的万向节产品就开始出口美国;1986年,万向被政府定为全国万向节行业中唯一的出口基地,产品出口到澳大利亚、泰国、菲律宾等国家;1987年,万向产品进入日本、意大利、法国、德国等18个国家的市场,当年创汇230万美元。在海外销售机构设立方面,1994年,万向在美国注册成立万向美国公司,从事市场信息、万向产品分销业务。1995年,万向美国公司实现销售收入350万美元;1996年初,成立万向欧洲公司、万向南美公司,主要从事万向产品的销售业务。当年,万向海外销售收入突破1000万美元:1997年7月,万向收购英国AS公司(在欧洲市场上以销售各类轴承为主的营销公司)60%的股份,以扩大万向产品在欧洲的市场份额。当年,万向海外销售收入达到2000万美元以上。在国内行业/市场地位上,万向集团的万向节自90年代一直在中国市场居首位,市场占有率高达50%以上。
  金城集团。 1996年10月,中国首家摩托车境外合资企业——金城哥伦比亚公司成立,金城集团投资100万美元,占50%的股份,利用金城集团的设备和技术、零落件,在哥伦比亚生产销售摩托车。在此之前,在产品出口方面,1987年向美国出口小发动机曲轴连杆,创汇15万美元;1988年,首批530辆金城摩托车打入国际市场;1990年,出口创汇106万美元;1995年,摩托车出口居同行业第二位。在国际技术合作方面,引人注目的是,1993年,与巴基斯坦自行车厂签订摩托车制造技术出口合同,开创同行业技术出口先河。在国内引进外资和技术方面,1985年引进日本铃木公司摩托车制造技术和设备;1994年,与马来西亚金狮集团合资成立南京金城机械有限公司,注册资本8800万美元,为同行业最大合资项目;同年,中日合资的南京金城铃木摩托车有限公司成立,中国首条摩托车发动机智能化柔性生产线投入使用,由美国厂商承制,居世界先进水平。金城集团在国内没有从事跨地区经营,在行业/市场地位上居前三位置。
  上海电气。 2002年,上海电气联合香港晨星集团投资900万美元,以对半股比收购了日本老牌印刷机制造企业秋山公司(Akiyama Intern’s w),这是上海电气的第一次海外投资。改革开放以来,上海电气先后与包括美国的西屋、开利,德国的西门子、ABB,日本的三菱、日立,法国的施耐德、阿尔斯通等在内的百余家著名的跨国公司合作,建立了125家合资企业。
  首钢集团。 1988年4月,首钢在准备收购美国麦斯塔公司时,为了避开风险,先在美国注册成立了独资公司——宾州首钢机械设备公司。1988年7月,首钢以宾州公司出面投资340万美元收购了美国麦斯塔(MASTA)工程公司70%的股份。这是首钢集团的第一次海外投资。在此之前,1978年开始,首钢借改革开放的东风,陆续引进外国先进技术和设备,引进方式主要采用:软件引进、购置二手设备加以现代化改进、合作设计与生产。1985年3月,首钢与瑞典康泰尔公司等在北京办了第一个合资企业----首钢康泰尔公司。从此,首钢在国内陆续办了许多中外合资企业,从中了解了外国企业的管理特点,取得了国际合作的经验,并培养了大批人才。首钢产品1980年第一次出口,当年创汇120万美元;到1987年出口额达670万美元,主要是钢铁产品。80年代初,首钢的高炉喷吹煤粉、顶燃式热风炉技术实现了向国外出口。首钢的出口产品从单一钢材扩大到机电产品及成套设备。到1988年,首钢集团位于中国钢铁业第三位。
  中色建设集团。 1995年,中色集团在泰国成立泰中公司,致力于有色金属资源的再生利用,回收当地废旧汽车电池,提取铅合金后销售给蓄电池制造商。这是中色集团第一次海外投资。在此之前,1983年初组建时,以劳务输出为主,承接的业务以民用建筑为主。80年代后期,公司逐渐向“以有色金属工业项目为主、以工程承包带动资源开发和经济技术合作”的方向转移。发展成为“以技术出口为龙头,以设计带动成套机电设备材料出口和劳务输出”的工程总承包公司。90年代中期,随着国际通行的融资承包模式的兴起,中国有色集团在海外工程项目的建设中逐步形成了以矿产品偿还承建项目贷款的经营方式,不断扩大工程承包市场份额,同时积极向资源开发和经济技术合作的各个领域拓展。
  宝钢集团。 2001年8月,宝钢与巴西淡水河谷公司(CVRD)各出资3800万美元,合资在巴西组建宝华瑞矿山股份有限公司,主要从事铁矿石业务,年产能力为800万吨优质铁矿石,其中600万吨供应宝钢和中国市场,这是宝钢海外投资的第一步。众所周知,宝钢集团是引进日本钢铁制造技术建立的,自20世纪80年代末,宝钢产品开始出口,至2003年,累计出口钢材1600万吨。宝钢的核心产品——汽车钢板国内市场占有率为50%以上。自20世纪90年代开始,宝钢在海外设立经营机构,陆续在日本、德国、美国、巴西、澳大利亚、南非、新加坡、香港、法国、意大利等国家和地区设立海外公司,从事钢铁产品、冶金原料、远洋运输、工程装备等业务。宝钢集团是中国钢铁业最大的企业。
  (二)中国企业国际化的三种类型
  我们早在1996年出版的《中国企业的跨国经营----案例研究•理论探索》一书中指出,中国企业的国际化几乎全部属于后发展型,所谓后发展型的主要特点有:一是该类企业开始国际化时,其行业的国际市场中已充满了跨国公司,即后来者特征;二是该类企业的核心技术主要是从外国引进的,即技术依赖者特征。上述案例企业第一次海外投资的状况充分地证明了这一论点。
  在后发展型国际化中,大致上可以分为三种类型:常规型、开放型和转折型。其划分标准是,依企业产生及其国际化路线和所处的若干环境因素,而导致的行为差异对后发展型可进一步细致划分。这些因素是:①体制因素,主要是指经济开放度;②企业所在行业的国内资源和市场状况;③后发展特定因素。
  三种子类型的具体特征如下:
  ①常规型。主要是指经常开放度较高,行业所需的生产资源和市场需求的国内条件较好的情况下,企业建立后,虽然有外国产品的竞争,但还是一步步地发展壮大,并随着企业的成长和市场的变化,“自然而然”地开始国际化,其跨国经营进展也是循序渐进的。例如海尔集团、TCL集团、海信集团、华为技术、万向集团、金城集团、华立集团、宝钢集团。
  ②开放型。主要是指在经济开放度较高,行业所需生产资源国内缺乏、产品的国内市场有限的条件下,企业从初建时起就在某些生产要素和产品市场上有较高的国际化程度,并一直保持着较高的国际化水平,在有些方面还逐渐增加。例如京东方、华源集团、上海电气、中色建设集团。
  ③转折型。主要是指企业在经济不开放的条件下建立并发展壮大到相当规模和实力,当国家经济转为开放后,企业才开始其跨国经营。这类企业有以下特征:(a)企业是在经济不开放的条件下建立并发展壮大的;(b)企业所在的国家是从经济不开放走向经济开放的;(c)当企业开始跨国经营时,其规模和实力较一般企业要大得多。中国的大中型国有企业均属这一类型,如首钢集团、中石油集团、中海油集团。
  为了更清楚地说明上述类型的划分及不同特征,我们绘制下面的图表来进一步阐述。

图1:后发展型国际化路线
  图1中,横轴表示企业所在行业的开放程度,竖轴表示企业的规模和实力。B→B′→B″表明是常规型,C(C′)→C″表明是开放型,而A→A′→A″则表明是转折型。其相互不同的特征已形象地表示出来:①企业建立时的环境不同,常规型和开放型企业建立是在经济开放条件下,而转折型企业建立是在经济不开放条件下;②国际化经营的起点不同,常规型企业是企业发展到一定的程度,“自然而然”地开始国际化经营,开放型企业是在企业建立不久,甚至是企业建立的同时,“提前”开始国际化经营,而转折型企业是在企业发展到相当规模和实力后,“才”开始国际化经营;③国际化经营的路线不同,常规型是随着企业规模和实力的增加,不断提高其国际化经营能力和水平,开放型是随着企业国际化经营能力和水平的提高,来发展和壮大企业的规模和实力,而转折型的企业规模和实力与企业国际化经营能力和水平相互促进发展。
  二、海外战略与目标
  从总体战略角度来看,海外战略虽是地域战略的一种类型,但海外战略本身又可以分海外领域战略和海外地域战略,海外领域战略是指企业在海外从事什么业务,不从事什么业务,以及如何从事这些业务,海外地域战略是指企业在海外的哪些国家和地区从事业务,进入这些国家和地区的顺序如何,在从事业务经营的国家和地区中,哪些国家和地区可纳入某个产业价值链中。
  在本部分,我们主要讨论中国大企业的总体战略及其海外战略与目标。
  (一)海外战略与目标
  海尔集团。 总战略目标是:世界级的企业和世界级的名牌。1997年正式提出国际化战略,具体目标是三个三分之一:国内生产、国内销售占1/3,国内生产、国外销售占1/3,国外生产、国外销售占1/3。
  TCL集团。 1999年,李东生发表《我们的目标:创建世界级的企业》,正式提出向世界级企业迈进的口号。2001年6月,TCL集团成立“增强国际竞争力实施方案”工作组,着手制定集团的中长期战略规划,标志着TCL集团由机会驱动到战略驱动的真正转变。TCL集团确立了多媒体、移动通信、信息和电工四个产品集群,并且义无反顾地进入国际化操作。2003年10月宣布,在3~5年内,使彩电和通信产品跻身全球电子业前5名,成为名副其实的世界级电子制造商。争取2005年,TCL集团整体销售额达到700亿人民币,实现利润150亿;在2010销售额达到1500亿人民币的规模,同时逐步建立我们的经营网络。为此,TCL制订了一个“龙虎计划”,具体内容是:TCL旗下的多媒体电子、移动通讯终端产业要在3-5年时间内进入世界前五强,此为“龙腾四海”。而在家电、信息、电工、文化产业领域,用3-5年时间,进入国内一流企业行列,此为“虎跃神州”。
  海信集团。 海信自从1994年成立时提出“把海信建设成为世界知名的跨国大公司”的战略目标。在战略上分三步走:第一阶段(1994-2000),成为中国名牌;第二阶段(2000-2010),走国际化发展之路,发展成为国际知名的品牌,到2010年销售收入过千亿元,国外收入达到国内收入的1/3,即达到40亿美元;第三阶段(2010~2020),基本实现全球化经营,成为世界著名的互联网终端设备以及增值服务的提供商。2000年,海信明确提出了要成为国际化大公司的目标,创国际名牌成为集团重要的战略目标。海信集团的国际化战略是,将海信品牌发展成为世界市场上的知名品牌,让大多数的海外消费者认识海信品牌,接受海信文化,使用海信产品,享受海信的优质技术和完善的售后服务,支持海信的发展。
  华为技术。 1998年制定的《华为基本法》第1条指出:“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。”
  2004年的具体目标是:海外市场营业收入占总收入的40%。
  京东方。 总战略目标是:2010年主营业务收入超过100亿美元,盈利能力跃居同行业前列(净资产利润率达15%以上);成为显示领域的世界级企业,其中至少3个品牌产品市场占有率国内排名第一,全球排名前三名;“BOE”成为一个高科技的、受人尊重的世界品牌。
  华立集团。 在题为《WTO与华立对策》的华立21世纪国际化战略纲要中,华立在21世纪前10年的发展目标之一是:将华立从一个完全中国式的企业发展成为一个国际化的跨国公司,真正实现资源(人力、市场、技术、资金)的配置全球化。华立21世纪国际化战略目标是:在全球各地投资建设制造基地,生产和销售华立具有竞争优势的产品,稳定区域性市场,至2010年达到两个50%:50%在国内,50%在国外(市场资源);到我们需要获取资源的地方,投资建立窗口,打通接口管道(获取技术、人力和资金资源)。
  中国华源集团。 中国华源集团从创业伊始在战略上就有一个定位:外向型、跨国经营,成为能代表中国现代大企业形象与水平的“国家队”。自1999年以来,按照“以现代科技重塑中国华源”的战略,并遵循“有所为有所不为”的指导方针,集团对产业结构进行了大转型和大调整,确立了优先发展大生命产业、优化发展大纺织产业、积极培育功能性产业和提升国际竞争力的部署。
  中石油集团。 1988年,中石油制定了“三大战略”:一是“稳定东部,发展西部”战略;二是国际化经营战略,在海外建立石油生产基地;三是多种经营战略。1998年,明确提出实施“五大战略”:一是整体发展,二是持续重组,三是低成本发展,四是技术创新,五是市场营销,强调在站稳国内市场的同时,大力开拓国际市场,发展跨国经营,增强参与国内外市场竞争的能力。2001年,集团提出的新的总体发展战略是:全面建设具有国际竞争力的跨国企业集团。具体目标是:到2010年,原油产量1.33亿吨,天然气产量700亿立方米,原油加工量1.6亿吨,成品油销售量1亿吨,化工产品产量3000万吨,实现销售收入830亿美元,基本具备跨国石油公司和复合型油气供应商的一般特征,保持国内主要油气供应商和国际石油公司前十位的竞争地位。
  中海油集团。 在2008年建成具有国际竞争力的综合性能源公司,并在此基础上建设一个国际一流的综合能源公司。具体目标是:2008年,油气生产总量达到5880万方,其中海外权益产量为1600万方;2010年,油气生产总量达到7518万方,其中海外权益产量为2000万方,占26.6%。
  万向集团
  努力建成名副其实的中国汽车零部件出口基地和最有优势的中国制造业基地,在此基础上实现“省内10强----国家100强----国际1000强”、“省级集团----国家级集团----跨国集团”的两个“三级跳”的战略目标。
  金城集团。 1996年,金城集团树立了“建世界级企业,创世界级名牌”的跨世纪奋斗目标,力争在不远的将来把金城建设成为拥有航空产品、摩托车及汽油机、民用液压机电产品、第三产业等四大支柱并举的跨国集团公司。
  上海电气。 在未来发展中,上海电气集团将以增加国际竞争力为目标,实施“产业集约化发展、技术高端化提升、资源全球化集成”三大战略,做强上海电气品牌,将公司建设成为中国第一、国际一流的装备制造业大集团。
  首钢集团。 首钢实际上是中国第一个瞄准“全球500大”目标的企业,1992年她已经开始与美国《财富》杂志联系,做上榜准备。
  中色建设集团。2000——2001年中国有色集团与中国投资发展促进会合作完成了《海外有色金属资源开发战略研究报告》,制定了以海外资源开发为主题的“十五”规划。2003年,中国有色集团进一步提出了“一二三”新的发展思路,其主要内容有:一个目标(“突出主业,做强做大”,保持和发挥排头兵的特色与作用)、两条战线(以海外铜、氧化铝资源为两条开发主线)、三个工作地区(中南部非洲、周边国家和澳大利亚、加拿大等矿业资本市场发达国家)。市场定位是:为国民经济的持续发展提供长期可靠的海外矿产资源基地,同时实现国有企业的发展壮大和国有资产的保值增值。产业定位是:海外有色金属矿产资源开发和国内外工程总承包。产品定位是:国内紧缺的有色金属资源特别是铜、钴、氧化铝、锌资源。地域定位是:周边国家、中南部非洲等资源密集地区或澳(大利亚)加(拿大)等矿业资本市场发达国家。功能定位是:发挥自身优势,牵头组织国内企业联合起来“走出去”,实现共同发展。
  宝钢集团。 自2003年6月,宝钢开始实施新一轮发展战略,即国际化战略、钢铁精品战略、适度相关多元化战略和资本经营战略,力求在2010年直接进入国际资本市场。战略目标是在5年内成为全球最有竞争力的钢铁企业——“世界一流的跨国集团”。到2010年,销售收入达到1500亿元,钢铁主业综合竞争力进入世界同行前三名。
  (二)简要评论
  针对对上述案例企业的海外战略与目标,我们不难分析出以下特点:
  1、总体战略的“雷同化”
  明确提出“建世界级企业”的企业有:海尔集团、TCL集团、海信集团、华为技术、京东方、金城集团、上海电气和宝钢集团共8家,占案例企业的50%。其中,华为技术提出“世界领先企业”,上海电气提出“国际一流”,宝钢集团提出“世界一流”。这表明,中国大企业作为后发展型企业,其战略主题是追赶,“世界级企业”成为中国企业家的梦想。
  2、业务定位的多样化
  在“世界级企业”目标下,海尔集团并未阐明其主要业务,表明它坚持多元化战略的决心;TCL集团确定了五大产业群,阐明了自己有限多元化的范围,但“虎计划”中的文化产业,目前并未显现出来;海信集团的业务定位并不明确,在2010年之后实现的互联网终端设备业务,在目前仅有电脑等少数产品;华为技术明确定位在电子信息领域设备供应商,同时决不进入信息服务业,把“不做什么”体现在企业战略中,在中国是很罕见的;京东方明确定位在显示领域;华立集团没有明确的业务定位;中国华源集团确定了三大产业群;中石油集团定位在石油行业;中海油集团定位于综合性能源公司;万向集团定位于汽车零部件及其它制造业;金城集团明确了四个子行业;上海电气定位在装备制造业;中色建设集团定位在铜、铝等有色金属资源的开发;宝钢集团主业仍定位在钢铁业。
  3、海外战略与总体战略关系的协调性
  案例企业均把海外战略融入总体战略之中,体现了海外战略与总体战略之间关系的协调性。50%的企业把海外销售收入占集团总销售收入的比例作为一项具体目标,但另有50%的企业并非这样,例如京东方、华源集团、中石油、万向集团、金城集团、上海电气、中色集团、宝钢集团,这表明上述协调性并不彻底。
  4、有些企业缺乏相对独立的海外战略
  虽然海外战略是总体战略的一部分,由于其自身的复杂性和困难程度,如果没有制定相对独立的海外战略,则海外业务的成效就会难以衡量,从而影响总体战略绩效。因此,中国大企业要发展成为跨国公司,除制定总体战略,把海外战略融入总体战略之中外,还有必要制定相对独立的海外战略。海尔集团、万向集团等企业的做法值得借鉴。
  5、海外战略制定与首次海外投资活动之间的相关性
  由于缺乏完整的资料,我们暂时无法做出准确的判断。这种相关性一般有三种形式:一是战略先行,首次投资在后,例如海信集团、华源集团、中石油集团;二是战略制定与首次投资同步,例如海尔集团、华立集团、金城集团;三是首次投资在前,战略制定在后,例如TCL集团、华为技术、中色建设集团、宝钢集团。值得注意的是,中国华源集团在1992年创立时就确定了跨国经营战略,但直到1997年才实施首次海外投资;中石油集团在1988年就有国际化战略的提法,但同样是直到1997年才实施首次海外投资。这种现象的原因是什么呢?
  三、中国企业成长为跨国公司的模式
  在上述海外战略与目标的讨论中,案例企业都有一个统一的目标:成为代表中国实力的跨国公司。那么,企业在什么样的条件下,如何成长为跨国公司,这一直是对外投资和跨国公司理论研究中的重要课题。西方学者对此进行了大量的研究,但其结论并不适用于后发展型跨国公司的对外投资活动。我们在1999年出版的《华人跨国公司成长论》一书,提出了基于华人跨国公司案例研究的“全球化条件下跨国公司理论”。在此,我们首先对上述内容进行介绍和说明,然后对照本项研究中案例企业的实际对外投资行为进行分析和评论。
  (一)主流跨国公司理论的缺陷
  第二次世界大战后,跨国公司及其对外直接投资的迅速发展,引起了西方学者的普遍关注。他们针对不同的研究对象,采用了不同的研究方法和基本假定,提出了许多观点各异的跨国公司理论。
  1、海默的垄断优势理论
  1960年代初,美国学者海默(Stephen H. Hymer)以美国企业的对外直接投资现象为研究对象,采用了不完全竞争的基本假定和产业组织理论,首先提出了垄断优势理论。
  该理论认为,美国企业拥有的技术与规模等垄断性优势,是美国企业在国外进行直接投资的决定性因素。垄断优势的产生在于美国企业控制了技术的使用以及实行水平一体化与垂直一体化经营。美国跨国公司拥有三类垄断优势:一是来自产品市场不完全的优势,如产品判别、商标、销售技术与价格控制等;二是来自生产要素市场不完全的优势,包括专利与专有技术、融资、管理技能等;三是企业拥有的内部规模经济与外部规模经济。
  该理论解释了美国跨国公司对外直接投资的条件与决定性因素,以及产生这些条件的原因所在。
  2、维农的产品周期理论
  1960年代中期,美国哈佛大学教授R.维农(Raymond Vernon)以美国企业对外直接投资现象为研究对象,采用了产品生命周期和工业区位理论,提出了跨国公司直接投资的产品周期理论。
  该理论认为,美国企业对外投资活动与产品周期有关,企业的对外直接投资是企业在产品周期运动中,由于生产条件和竞争条件变动而做出的决策:(1)在产品创新阶段,美国企业主要通过出口来满足国外市场的需求;(2)在成熟阶段,美国企业考虑并进行对西欧等发达国家直接投资;(3)在标准化阶段,美国企业开始对发展中国家进行直接投资。
  该理论首次在跨国公司理论研究中增加了动态分析或时间因素,解释了美国企业战后对外直接投资的动机、时机和区位选择。
  3、尼克博克的寡占反应理论
  1970年代初,美国学者尼克博克(Frederick T. Knickerbocker)以美国企业对外直接投资现象为研究对象,采用了寡占行为理论,提出了跨国公司的寡占反应理论。
  该理论认为,战后美国企业大举对外直接投资主要由寡占反应行为所致,投资主体是寡占行业少数几家寡头公司,它们的投资又大都在同一时期成批地发生。
  该理论把对外直接投资区分为“进攻性投资”与“防御性投资”,决定这类投资的因素是各不相同的,防御性投资是由寡占反应行为所决定的。他还研究了与对外直接投资成批性有相关关系的各种因素。
  4、内部化理论
  自1970年代中期,以英国里丁大学学者巴克莱(P.J.Buckley)、卡森(M.Casson)与加拿大学者拉格曼(A.M.Rugman)为主要代表人物的西方学者,以发达国家跨国公司(不含日本)为研究对象,沿用了美国学者科斯(R.H.Coase)的新厂商理论和市场不完全的基本假定,建立了跨国公司的一般理论——内部化理论。
  该理论从国际分工不通过世界市场,而是通过跨国公司内部来进行这点出发,研究了世界市场的不完全性以及跨国公司的性质,并由此解释了跨国公司对外直接投资的动机与决定因素,其中市场不完全性及企业的性质是内部化理论的核心。
  该理论有助于说明各种类型跨国公司形成的基础。其后有些学者将技术优势及内部化概念进一步引申,以解释发展中国家跨国公司的发展。该理论还解释了跨国公司在出口、直接投资与许可证安排这三种方式之间选择的根据。
  内部化理论是西方学者跨国公司理论研究的一个重要转折。以前的理论主要研究发达国家(主要是美国)企业海外投资的动机与决定因素,而内部化理论则研究各国(主要是发达国家)企业之间的产品交换形式与企业国际分工与生产的组织形式,认为跨国公司正是企业国际分工的组织形式。
  5、邓宁的国际生产折衷理论
  自1970年代中期,英国里丁大学教授J.H.邓宁(John H.Dunning)一方面采用国际经济活动实证分析方法,对美国、西欧、日本等国跨国公司的兴起与发展,导致的国际生产格局的变化进行实证分析,另一方面,采用逻辑综合方法,对国际生产理论的发展进行逻辑分析,并以战后国际贸易和国际直接投资理论的日益合流为起点,提出了他的国际生产折衷理论。
  该理论的基本假定是:若满足以下三个条件,企业将从事对外直接投资:(1)企业优势:企业拥有高于其它国家企业的优势,这些优势主要采取技术等无形资产的形式,这类资产至少在一定时期内为该企业所垄断;(2)内部化优势:企业使这些优势内部化必须比出售或出租给外国公司更有利;(3)区位优势:企业在东道国结合当地要素投入来利用其优势时必须比利用本国要素投入更有利。
  该理论认为,跨国公司的国际生产由企业优势、内部化优势和区位优势这三组变量决定。这三组变量的不同组合决定跨国公司在出口贸易、直接投资与许可证安排之间的选择。同时这三组变量的结合对决定了各国跨国公司国际生产的类型、行业及地理分布。
  该理论从各国经济活动的结构、经济环境与政府政策的特点说明了企业优势、内部化优势与区位优势的起源与特点,并把它们与各国跨国公司国际生产的特征与类型联系起来。还将对外直接投资的决定因素与各国经济发展的阶段与结构联系起来,研究了各国国际生产或对外直接投资的动态性质。
  6、非主流理论
  前面提到的几种理论可称之为跨国公司的主流理论,在任何一本阐述跨国公司理论的著作中都可找到其主要内容。在非主流的跨国公司理论中,值得提到的是小岛清模型。
  1970年代后期,日本著名国际经济学家小岛清以日本企业对外直接投资为研究对象,利用国际分工的比较成本原理,详细分析与比较了日本型对外直接投资与美国型对外直接投资的不同,提出了解释日本对外直接投资的理论模型——小岛清模型。
  该理论包含三个基本命题:(1)赫克歇尔——奥林模型中的劳动与资本要素可以用劳动与经营资源来代替。(2)比较利润率的差异与比较成本的差异有关。(3)与日本型对外直接投资不同,美国型对外直接投资把经营资源人为地作为一种特殊生产要素,在此基础上产生了寡头垄断性质的对外直接投资。
  该理论的核心是,对外直接投资应该从本国已经处于或即将处于比较劣势的产业——边际产业——依次进行。他根据对外直接投资的动机分为以下几种类型:(1)自然资源导向型;(2)劳动力导向型;(3)市场导向型;(4)生产与销售国际化型。
  该理论详尽地研究了日、美对外直接投资的不同特点:(1)日本对外直接投资以对自然资源开发与进口、生产纺织品、零部件等标准化的劳动力密集行业的直接投资为中心。(2)日本对外直接投资以中小企业为主体,因而其规模也远比欧美国家小得多,转让技术也多为适用技术,符合当地的生产要素结构与水平,投资也多采用合资形式。(3)日本对外直接投资与贸易是互补的,可称为顺贸易导向型的对外直接投资。该理论还分析了发达国家间的交叉直接投资。
  7、简要评述
  到目前为止,主流的、也是传统的跨国公司理论存在以下缺陷:
  •这些理论始终以美欧各国的跨国公司先行者们为研究对象,例如,垄断优势理论、产品周期理论、寡占反应理论的研究对象仅是美国企业;内部化理论与生产折衷理论的研究对象是欧美国家企业。其主要内容是解释海外直接投资行为,揭示其中的规律性。而对于二战后大批涌现出来的跨国公司后来者们(例如华人跨国公司),却极少研究。先行者与后来者在诸多方面存在很大的差异,以先行者为基础的主流理论无法准确解释后来者的行为,从而形成一个明显的缺陷。
  •这些理论所依据的环境背景,是20世纪80年代中期以前的人类社会经济技术状况。这种状况在20世纪的最后十几年发生了根本的变化,这种变化对跨国公司而言可以说是质的巨变。但至今为止,主流的跨国公司理论还停留在当时的环境背景中,因而难以很好地解释跨国公司近十几年来的发展,又形成了一个目前尚未被大多数人认识到的缺陷。对此,我们暂且将传统的跨国公司理论称为“非全球化条件下的跨国公司理论”,并把新环境背景下的探索称为“全球化条件下的跨国公司理论”。
  (二)全球化条件下的跨国公司新理论
  企业战略环境在20世纪最后十几年里发生了巨大变化,由于经济全球化、技术信息化、社会“温饱后”,汇成自现代工商企业诞生150年以来最大的一次变革①。这一巨变必然对现有的跨国公司理论提出众多挑战,急需探索和发展适应经济全球化的跨国公司新理论。在这里,我们尝试提出一些新的观点。
  1、跨国化:全球化条件下企业成长的一般方式之一
  传统跨国公司理论的一个最主要的前提是:企业的跨国发展与国内(市场)发展相比,面临着有质的区别的更高交易成本,因此企业跨国经营的必要条件是具备某种竞争者所没有的优势,这是所有跨国公司理论分析的出发点②,可以称之为“优势前提论”。我们认为,这里还有一个隐含的前提条件,即在1980年代以前的非全球化的条件下,绝大多数的企业在各自的国内市场里可以正常的生存与发展,跨国化并非生存与发展的必要条件。上述因素所导致的是,在非全球化时期里,跨国化只是企业成长的一种特殊方式。
  经济全球化与信息化的发展,已使上述(前提)条件发生了改变。首先,经济全球化使生产诸要素跨国流动的障碍越来越小;为吸引外商直接投资而提供各种优惠条件的潮流一浪高过一浪;信息技术、尤其互联网的出现极大地降低了各种经济活动的交易成本,对跨国活动交易成本的降低最为突出。这使企业在本国与跨国发展的交易成本上的差别大大降低——在很多情况下已无质的区别,正在导致“优势前提论”的失效。再者,经济全球化的一个最重要的内容就是市场全球化,全球化市场加上生产要素的自由流动则改变了企业生存与发展的必要条件,即企业要在全球范围内配置生产要素,才能正常的生存与发展。尽管各种行业在全球化上有先有后、程度不同。美国国会对上千家企业的一项跨度达十年的调查发现,跨国企业比本土企业的存活率高50%,可以很好地证明这一点.

资料来源:The Conference Board,《全球市场中的美国制造商》,1994.
  这表明,一个仅在国内配置生产要素的企业,面对许多在全球范围内调配生产要素的竞争企业,是难以生存和发展的。这样一来,在全球化条件下,跨国化成为企业成长的一般方式。
  2、“赢得优势论”替代“优势前提论”
  在经济全球化的新时代里,企业要解决的已经不是能否跨国化的问题,而是在全球化的市场竞争中如何赢得优势的问题。我们在对跨国公司的案例研究中,已发现若干原来没有什么竞争优势,通过跨国发展而获得竞争优势的实例。针对这种现象,我们将其归纳为三种类型:(1)企业已有某种竞争优势,通过跨国经营发挥和维持了原有的优势(典型的传统模式);(2)企业已有某种竞争优势,通过跨国经营又获取了新的竞争优势;(3)企业原来没有竞争优势,通过跨国经营获取了竞争优势。详见表2 :


  3、战略链节:竞争优势的新来源
  在全球化条件下企业如何赢得优势,则必需探讨价值链与行业成功关键因素。现有跨国公司理论中被认为最权威的一个是邓宁(J.Dunning)的“国际生产折衷理论”。该理论的企业基础——垂直一体化的金字塔型大企业——钱德勒范式正在衰变。经济全球化对企业结构的最大影响就是价值链的大爆炸,或称解构。邓宁的理论是阐述钱德勒范式的核心——生产链节国际化的理论,已远远不能解释价值链“爆炸”时代的诸多问题。
  价值链理论由波特(E.Porter)在1980年代提出后被逐渐应用于国际竞争分析。价值链理论认为,在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个链节都创造价值,而是来自某一个(或几个)特定链节的活动。这些特定的链节就是企业价值链的“战略链节”。企业在竞争中的优势,尤其长期优势,归根到底就是在这种战略链节上的优势。


  同样在1980年代,日本的战略学家大前研一(Ohmae)提出了“行业成功关键因素”的理论(参见图3),即各种行业中获得竞争优势的关键因素是不同的。把这个理论与价值链理论相结合则可以认为,一个行业的垄断优势来自于该行业的某个(或几个)特定链节的优势,掌握了这些关键链节,就能在行业中形成竞争优势以至垄断优势。企业成功的关键就是要抓住这些行业关键因素/链节。这些决定企业战略成败的关键链节,可以是技术开发、产品设计、制造工艺,也可以是原料供给、市场营销、生产规模、人员培训等等,视不同的行业而各异。


  所谓价值链的爆炸或解构主要是指,在经济全球化的条件下,大企业们再也不能把所有的链节都用股权方式控制在自己手中,而是采取“归核化”战略——集中于战略性的核心链节,放松非战略链节使之虚拟化,当然这些活动都是在全球市场中进行。
  对于中小企业来说,则是抓住一、二个本行业的关键因素/链节,扩展到全球市场,以形成竞争优势。而对原本松散的其它链节进行虚拟整合。
  耐克公司是新时期的先驱者,最值得研究并进行理论抽象的典型案例。按邓宁的理论看,耐克公司也许不能算是个跨国公司,因为它几乎没有在生产设施上的海外直接投资。但耐克却正是全球化条件下最优秀的跨国公司的榜样之一,它紧紧抓住本行业最关键的两个链节——设计与销售,而对生产制造链节虚拟化,以OEM方式选全球最佳地点分包生产,从一个弱小的后来者,迅速成长为本行业全球排头兵。



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