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战略成本动因与企业的成本决策
类别:组织变革项目管理   |   作者:  |  总17973点击 总0推荐   |  <10-12>更新

  一、战略成本动因
 
  成本动因(cost driver)是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素(determinant)。由于各个企业的经营状况不同,影响其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢?对于传统的管理会计而言,这是一个显而易见的问题,即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下,直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现,产品的成本性态发生了改变,使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重,导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下,许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量,还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析,可以把它们称之为作业性成本动因。事实上,如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现,比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少,这就是本文所要阐述的战略成本动因。

  所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比,它具有如下特点:

  (1)与企业的战略密切相连,如企业的规模、整合程度等。

  (2)它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

  (3)与作业性成本动因相比,这些动因的形成与改变均较为困难。

  战略成本动因可以分为结构性成本动因(structural cost driver)与执行性成本动因(executional cost driver)。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑,因此常常被传统的成本管理所忽视。这样,成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因,两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势(cost position),并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分,就能从经营战略的意义上作出成本决策,为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

  二、结构性成本动因与成本决策

  结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间;而且一经确定往往很难变动;同时,这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事,在支出前进行充分评估与分析。另外,这些因素既决定了企业的产品成本,也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此,对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有:

  (一)规模经济:所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时,活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况,规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在:

  (1)规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

  (2)规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。

  (3)规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过,企业规模的扩大也可能产生负面影响,当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时,便会导致规模不经济。

  规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言,世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低,而对于其它一些价值活动来说,影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业,对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。

  (二)整合程度:上述规模经济与水平一体化相关联,而整合程度指的是垂直一体化程度。整合(integrate)是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接,在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

  企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在:

  (1)它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。

  (2)它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。

  (3)整合可使企业减少对供应商的依赖程度,是确保稳定供求的一种重要手段。(4)整合可以带来联合作业的经济性,就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。

  (5)整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。

  (6)建立专卖店及其送货政策,可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。

  加强整合能够带来竞争优势,然而,整合并非总是带来成本的降低,在许多情况下其结果可能正好相反,因为

  (1)整合需要资金的大量投入;

  (2)整合会造成企业组织弹性的降低,容易丧失灵活性;

  (3)整合也许会带来成本的提高;

  (4)整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。

  资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题,了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点,视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略,也可以选择解除整合的竞争策略,而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本,影响了企业灵活选择竞争策略时,可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

  (三)学习(learning)与溢出:企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有:

  (1)随着时间的推移,来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计,提高优质品率。

  (2)通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

  (3)通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

  (4)通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

  学习的作用因时而异,因而企业的学习策略而不同。首先,处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出,而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次,对于价格敏感性较强的行业,学习的作用会更为显著。另外,学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。

  (四)地理位置:企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在:

  (1)由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异,影响了企业的工资成本和纳税支出。

  (2)企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

  (3)企业所处气候、文化、观念等人文环境,不仅影响了产品的需求,而且影响了企业经营的观念和方式。

  (4)地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。(5)地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

  由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响,所以要求企业在进行厂址店址的选择、工业或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。

  (五)技术:技术是影响企业成本的又一重要因素,任何企业都涉及到大量技术,技术包含于企业的每一价值活动中,它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面,它可以独立于其它成本动因作用于成本;另一方面,它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先,技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次,技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业,技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

  针对技术这一成本动因,企业的战略主要涉及两大问题:

  (1)采用何技术?企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术,技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。

  (2)在所采用的技术中寻求领导地位,还是采取技术追随的战略?若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度,则技术领先能够持久,企业可以采取技术领导的战略。

  三、执行性成本动因与成本决策

  执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因,其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功,则能降低成本,反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有:

  (一)生产能力运用模式:生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变,当企业的生产能力利用率提高,产量上升时,单位产品所分担的固定成本相对较少,从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言,生产能力运用模式将对其产生重大影响,产量的上升会带来单位成本的明显下降。

  需要指出的是,生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降,而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

  (二)联系:所谓联系,是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类:一类是企业内部联系;另一类是企业与供应商(上游)、客户(下游)间的垂直联系。

  1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动,企业可以采取协调(coordination)和最优化(optimum)两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调,是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系,使活动间配合融洽,信息充分沟通,从而整体的作业效率最高。例如,改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高,使工作效率提高,进而降低成本。

  2、垂直联系:垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。

  例如:

  (1)供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。

  (2)供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。

  (3)供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会,如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本,同时,供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。

  同样的,企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如:

  (1)销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。

  (2)销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。

  (3)销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样,与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是,有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本,企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。

  (三)全面质量管理:与传统质量管理不同的是,全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制,企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到,因为对错误的纠正成本是递减的,所以总成本会保持下降的趋势,直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本,对于质量成本较高的企业来说,全面质量管理会是一个重要的成本动因,能给企业带来降低成本的重大机会。

  这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理,树立强烈的质量意识,从企业的整个范围,设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量,降低产品成本,真正做到优质高效。

  (四)员工对企业的向心力:企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关,只有依靠全体员工的互相配合,共同努力,企业才能将成本置于真正的控制中,才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本,如物耗高,设备利用率低,废品率高。另一方面是隐性的成本,例如人员不团结,职工情绪低落,对企业漠不关心。

  传统的成本管理会计可计量的、按照成本核算制度计算的成本为核心内容,以物治人,现代成本管理则要求重视人的因素,强调以人为本,以人治物,充分组织和动员员工的积极性和创造力,提高员工对企业投入的向心力,从而达到充分降低成本,取得竞争优势的目的。

  上述两种战略成本动因的最主要的区别是,对于结构性成本动因而言,并不是程度越高越好,而是存在一个适度的问题。比如说:企业的规模应适应其发展的需要而越大越好;整合程度也非越高越好。但对于执行性成本动因而言,一般认为程度越高越好,例如,应尽量加强和鼓励员工的全面参与,健全全面质量管理体系。而且就企业而言,执行性成本动因总结的越多,将越有助于企业的成本管理。

  总之,战略成本动因分析为企业改变成本地位,增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制,而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源,选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略,应引起企业领导者的高度重视。 



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