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工程建设项目中的目标管理
类别:项目集成管理   |   作者:张华慧 刘守信  |  总12341点击 总0推荐   |  <8-17>更新

   

    工程项目因其涉及内容繁杂、利益方众多、建设周期长、不确定因素多等原因,在建设执行过程中,项目目标会受到各方面影响。项目目标的正确设置与否,以及是否可控,一定意义上直接决定项目建设的成败。由此,工程项目的目标管理也往往被作为工程项目管理中重要的工作内容。

  目标管理,简言之就是将工作任务和目标明确化,同时建立目标系统,以便统筹兼顾进行协调,然后在执行过程中,予以对照和控制,及时进行纠偏,努力实现既定目标。

  一、工程建设项目目标管理的意义

  对项目决策层而言,目标管理能够让其期望值具体化,能够量化各方的利益关系,对出现的重大影响能及时权衡和协调,同时期望各方信守相关合同约定;对项目管理层而言,明确的目标可以让其有的放矢,合理的目标系统可以回答其工作中的“目标是什么”、“什么程度”、“怎么办”、“怎么度量”、“怎么处置”等问题;对项目团队成员而言,有明确的职责和工作要求以及努力方向能提高工作效率,同时也会因为期待完成任务后相关的绩效,能有效激发出其工作热情;此外,目标的层层分解,是能让项目在执行中最终可控的良好途径。

  二、工程建设项目中目标系统的建立

  1.项目目标确定的依据

  工程项目决策之初,无论投资方、承建方、协作方或政府,均会有一定的目的或利益期望,这些目的与利益期望,只要可行,即经过项目的控制和协调后是可以实现的,也可以认为是项目目标的雏形。其中可能包含项目建设的费用投入与收益、资源投入、质量要求、进度要求、HSE、风险控制率、各利益方满意度,以及其他特殊目标和要求。此外,目标的确定还应遵循在政策法规之下的原则。

  由于每个项目均有其唯一性,每个项目目标的侧重点不尽相同,但HSE、质量、费用与进度在绝大多数工程项目中,都是相对重要的控制要求。

  2. 有效目标的特征

  有意义的目标应该具备以下特点:明确、具体、可行(可操作)、可度量和一定的挑战性,而且这些目标也需要得到上级或相关利益方的认可,亦即与其他方的目标一致。项目目标应该有属性(如成本)、计算单位或一个绝对或相对的值。对于成功完成项目来说,没有量化的目标通常隐含较高的风险。

  3.总目标与目标系统

  工程项目涉及面广,在很多方面均会有控制要求,因此需要设立多个总目标,而且在总目标之下,也需要设立多个子目标用以支撑或说明各类控制要求和建设期望。比如项目的投资、产能、质量、进度、环保等等要求就属于总目标之列;在化工建设中就投资控制而言,这些投资可能由几个工段组成,而这几个工段中,包含设计费、采购费、建安费、管理费等,这些分项控制要求均属于项目投资总目标下的子目标;又如在设计变更控制目标下,则又可分解为不同专业的目标;再如拟定进度总目标后,则可能分解为项目策划决策期、项目准备期、项目实施期和项目试运行期等等。项目总目标与多个子目标就构成了一个目标系统,成为了项目建设研究和管理的对象。

  4.目标系统的建立方法

  完整列出该项目的各类期望和要求

  其中可能包含的方面有:生产能力(功能)、经济效益要求、进度要求、质量保证、产业与社会影响、生态保护、环保效应、安全、技术及创新要求、试验效果、人才培养与经验积累及其他功能要求。详细研究工作范围,建立工作分解结构(WBS)

  准确研究和确定项目工作范围;按照工程固有的特点,沿可执行的方向,对项目范围进行分解,层层细分,建立工作分解结构(WBS),全面明确工作范围内包含哪些环节和内容,以此作为目标细分的依据。工作分解结构的末端应该是可执行单元,对应的目标亦即可执行目标。

  建立目标矩阵

  以项目期望目标为列,以WBS结构为行,建立目标矩阵。识别目标矩阵中重要因素,作为重要控制目标;根据重要控制目标情况,设置相关专职或兼职职能岗位。项目目标矩阵及重要控制目标识别是项目职能岗位设置及团队组建的基础,亦即组织分解机构(OBS)组建的依据。

  项目系统目标建立实例

  某新建1830(年产18万吨合成氨、30万吨尿素化工)项目,项目采用EPC总承包方式建设。业主及投资方期望要求为:总投资在12亿元以内;年产30万吨农用粒状尿素;原材料及能耗损要求另行约定;建设时间为20个月;装置总体要求采用国内先进技术水平、合理、可靠、成熟,操作运行平衡、产品质量达标(产品质量要求另行约定);设计年操作时间为300天;项目必须满足国家消防、环保等系列规范要求;另外要求,主要控制阀门采用进口。政府已批建该项目,同时明确了排放指标及消防环保等各类要求。目前总承包方人力资源丰富,年青人员有锻炼成长需求。

  从基本信息可以分析,业主对项目有以下几个方面的期望:投资费用控制期望、对生产工艺先进程度的预期,对工程质量有要求,对工期有要求,要求建设过程及生产工艺安全和环保;对总承包方而言,除了需要满足业主期望外,还有建设风险和对该项目的特殊期待,比如借此项目煅炼人员等等。这些期望和要求可以作为目标矩阵的列。

  从项目本身的特点而言,总承包项目由设计、采购、施工、开车四个主要阶段组成。以设计阶段为例,设计工作范围又分别包含着煤气化、合成氨、尿素、公用工程、辅助基础设施等几个主要部分。其中每个部分又可分为几个小部分,比如煤气化可分为造气和气柜两个独立装置,合成氨可分为压缩、变换、脱硫等等,尿素又可分为其它几个部分……这些部分又可以进一步细化,一直分解到可以独立执行的目标单位。对设计工作而言,最终可执行目标标准是,某可独立核算装置的某个专业。比如造气装置是一个可独立核算的装置,本装置协同设计所需的工艺、管道、仪表、电气、建筑、结构、设备等等专业,就是设计工作分解的一个个最终单元。

  以采购为例,对设计组提出的采购清单,采购工作需要进行询价、招标、采购、催交、运输、保管等等,这些工作就构成了该工作WBS的基本单元。

  以施工为例,施工组织、图纸解析、质量管理,安全监督、进度计算和协调均是其主要工作,这些要素就是其工作结构中的重要部分。

  分解完成的工作结构可以作为目标矩阵的行。之后,尽可能客观评价WBS可执行单元在项目总期望中的权重(可选择一定标准计算,或组织评审)。如果将每项期望赋予一定的值(本例中略),则这些期望就成了对应的控制目标。以此建立目标矩阵,以本工程为例可建立如表1所示:

表1 1830项目目标系统矩阵表

表一:目标系统矩阵表

注释: *为权重重者项,为需要重点监控的内容;

  三、如何实施项目目标管理

  1.建立与项目目标系统对应的组织分解结构(OBS)

  在项目矩阵基础之上,列出重要监控对象,设置对应的职能岗位,务必使每项重要监控对象都得以受控。与项目目标相对应的OBS结构是保证项目目标能够有效实现的前提。以表一为例设置相应的项目组织结构如图1所示:

图1 项目组织结构图

  2.确定目标在各项目职能岗位中的权威地位

  各职能岗位因管理目标而设置,其称职或开展有效工作的前提是,首先了解项目总目标,了解所在部门团队的目标,以及了解个人目标,并围绕目标开展工作。根据分项目标,设置好职能岗位的职责。

  3. 目标间的制约与平衡关系特性

  无论项目总目标,还是子目标,或是可执行目标,管理目标间有着紧密的内在联系,在执行过程中往往还容易冲突和矛盾,亦即相互影响和制约。比如项目进度、费用、质量和安全就存相互影响的关系,控制其一,可能牵引其它。由于项目运作的唯一性,从项目启动的一刻起,项目目标的执行就会受到各方面因素的不断影响,执行侧重力度也必然会在多个目标间寻找平衡。所以,某种意义上,项目目标管理就是项目目标的动态控制过程。

  4.目标管理的基本原理

  计划—执行—检查—处理—计划调整,即基于目标管理的过程控制。项目目标制定以后,首先得制定相应的基准计划,包括针对工程设计、采购、施工等各类目标的计划,以期控制和实现目标。然后按计划执行,执行过程中受到影响,包括其它目标对可用资源的占用影响,本目标自身实施问题产生的影响。对已发生的影响,项目需要组织进行监测、检查,则测算其偏离值。紧接着进行分析、评价,然后进行相关处理和计划的调整,以求最大程序消除或减少对项目目标的影响,比如质量隐患、工期影响、费用超支以及安全保障等等方面。处理或调整后的计划回归或接近基准计划,通过平衡资源,优化项目作业间的逻辑关系,确保项目完工里程碑不变,如此反复,直至总目标的实现,或项目执行的结束。

  5.目标管理的多样性

  工程项目涉及内容繁多,实现各类目标,进度管理、质量管理与费用管理是其中最重要的三个方面。三大目标间对立统一的关系,需要管理者作为一个系统统筹考虑,建立协调平衡点,力求资源配置最优,综合效益最大化,确保项目质量、进度达到合同要求。

  进度管理侧重项目作业间工序的合理安排及逻辑关系优化管理,需要对各工序耗时的测算,及执行过程人力、物力、财力支撑条件的确认,当然也需要关注因为质量和安全要求而产生的制约;进度的目标管理,需要选择作业顺序及支撑条件、控制方法和关键路径为研究对象,以科学的方法统筹、不断更新优化项目计划。质量管理贯穿工程设计、采购与实施全过程,侧重于监督各类标准的贯彻;质量的目标管理,需要选择项目产品、作业团队和项目过程为监控对象,重点突出各个环节的评审,发现问题、解决问题和杜绝今后类似问题;质量目标管理,应该坚持质量优先,不宜轻易受到进度和费用目标因素的影响。

  费用管理侧重计划的精细,以及考虑的全面和充分。包括因为质量或进度的影响而产生的额外投入;费用的目标管理,管理对象可以重点为消耗计划、费用估算、用款计划、实际费用控制。尽可能在保障项目进度和质量及各方面功能的前提下,节省投资,效益最大化。

  6.目标与计划的区别

  目标一般由上级或各利益方共同慎重决定,一般不宜变更,具有一定的权威,往往也是各利益方合同考核或项目内部成员绩效考评的基础。但项目目标在执行过程中,经过客观实践,也可以进行微调,以求更加符合实际,增加对项目实施的导向性作用。目标的较大变更需经过各利益方或制定方,或上级的同意和认可。

  计划是为实现目标而制定的,是项目实施方进行过程控制而设置的,有时也表现分目标形式,可以根据情况进行变更,但也宜保持一定导向性和权威,以便整个过程的可控和项目目标的实现。

  四、工程项目目标管理的考核与评价

  考核与评价是保证目标管理能够有效执行和实施的重要措施。

  1.目标管理评价的阶段性

  工程工期较长的项目宜进行阶段性评价,考核标准为该段时间内计划履行情况,以及分目标值的实现情况,亦即跟踪情况评价。工期较短或已完工的项目则进行项目的后评价,详细对照工程项目目标进行核对和评审。

  2.考核与评价的三个意义

  首先,项目执行一定时期后,无论项目决策者、投资方、执行者还是团队成员,都会对项目进行一次评判,因为考核与评价所提供的数据也会成为影响其后期作为的重要参数。项目投入情况、承包商的选择情况、各方的合作情况、执行情况、建设困难、各方面条件的支撑情况均会成为大家关注的内容。考核与评价就是将实际情况与目标值(预期值)进行对比,提供项目详细偏离及原因的过程。此评价主要表现为项目总目标与现实偏离的对比检查。适时的评价可以为项目获得更多的支持,比如项目重大里程碑实现之际。

  其二,项目考核与评价,是对项目执行过程的考核,是将各个分目标与实际执行进行对比的过程,目的是评价项目团队的执行力,同时进行相应绩效考核,以求不断刺激和激励团队进行高效率劳动。适时的评价,可以检查目标的控制程度,也可以及时调整纠偏;一些另类的评价可以激励大家的热情,比如某重要节点前“百日竞赛”之后带奖赏性质的考核与评价。

  再者,对已完工项目进行的后评价,主要是总结经验教训,建立企业级项目数据库,以期在下一个项目或今后的作业中规避风险,或收获更多。

  3.考核与评价的建议

  项目绩效宜具体、可量化,也宜合理,考虑客观因素,对团队成员以激励为主;项目的考核与评价报告宜形成文件,归档保存。

    工程项目管理在近十几年来发展迅速,工程项目目标管理的理念也逐渐为许多管理者所接受,但如何在具体行业中有效推行和实施,还需要针对不同行业和工程的特点进一步探索和细化。工程项目目标管理的理念在国内各行业建设中所起到的越来越多的贡献,已成为不争的事实,目前对相关理念的探讨显得必要和有益。




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