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OPM3标准体系的剖析与应用
      --------- 发布时间:2008-8-28 浏览量:5533
 
 
OPM3即组织项目管理成熟度模型,是美国项目管理协会(PMI)最新发布并全面推广的一项全球性项目管理标准。
OPM3的理念
OPM3对于组织的作用
区别于重点关注单个项目管理的PMBOK,OPM3关注的是组织层面的项目管理(下面简称“组织项目管理”),即关注以下两者间的相关性:
◆ 组织对于单个项目、项目群和项目组合的管理能力
◆ 组织的战略实施效果
组织项目管理的实践水平被称作组织项目管理成熟度
通过发展和改善所需的能力,OPM3可以有效地帮助组织跨越项目成功与组织战略实施成功间的鸿沟。也就是说,在OPM3的指导下,组织能够根据其战略选择正确的项目,并且有目标、有计划、有预测地实施项目,从而切实提高组织的战略执行力,改善战略执行效果。
OPM3对于组织的主要作用在于:
◆ 通过遵循项目管理原则和应用项目管理实践,OPM3能有效地推进组织战略目标的实现,从而将单个项目与组织战略目标联系起来。
◆ OPM3识别并全面阐述了组织层面项目管理的最佳实践。
◆ 通过测评,OPM3能够帮助企业识别其已经具备的最佳实践和相关能力,以及其尚缺少的最佳实践,从而评价企业当前的组织项目管理成熟度;如果企业希望提高其成熟度,OPM3则能指导企业定位关键瓶颈,并为改进路径做出规划。
 
OPM3如何影响组织的战略方向并帮助组织达到战略目标
在当今这个变革迅猛的环境中,如何保持并控制组织的战略目标不受外界环境的冲击,如何有效地实现组织的战略目标,已经成为组织所要面临的巨大挑战。
OPM3为组织推进其战略目标的实现建立了一条路径,即:把组织的项目管理分为“单个项目的管理”、“项目群管理”和“项目组合管理”三个层次,通过在三个层次中层层遵循相关原则并应用相关实践,将组织方方面面的日常运作与全局性的商业战略目标相统一。
组织若想成功地达到其战略目标,必须实现各方面运作管理的协调统一。例如,客户管理、产品管理、流程管理和人事管理等,都将作为考察组织战略协调性的重要因素;此外,组织必须合理配置其财务资源和人力资源,确保各项资源对战略目标的有效支撑。OPM3能全面评估与这些因素相关的最佳实践,并就其改进提出建议。
OPM3可以识别组织中需要改进的领域和问题,并向组织提供了一系列的措施和流程,来提高组织的项目管理成熟度,从而有效地支撑组织的战略。同时,OPM3还通过反复的成熟度评价,为组织的持续改进提供依据。
 
 
OPM3体系剖析
OPM3是组织项目管理成熟度模型的首字母缩写,是美国项目管理协会(PMI)最新发布并全面推广的一项全球性项目管理标准,由三个互相嵌套的基础模块组成:知识模块、评估模块和改进模块
知识模块阐明了组织项目管理和组织项目管理成熟度的相关概念,并强调了这些概念的重要意义。OPM3的研究者通过大规模的实证研究,识别了在具有高成熟度的组织中应该具备的586项组织项目管理最佳实践
为了更好地实施评估和改进,OPM3将每一项最佳实践进一步分解成若干项必须具备的能力,每一项能力又对应若干项可度量的输出;通过考察组织中是否存在相应的输出,来判断组织是否具备相应的能力,进而判断组织是否具备相应的最佳实践。
最佳实践是目前各行业普遍认同的能够达到某一既定目标的最佳路径。组织项目管理中的最佳实践阐述了如何成功地实施项目,并将其与组织战略目标的实现协调统一起来。
为了实施项目管理过程并交付项目成果,组织还需要一系列具体且具有针对性的能力来做支撑。组织正是通过这种能力的积累,来实现一项又一项的最佳实践。
所谓输出,是指上述能力所产生的种种显性或隐性的结果。在OPM3框架中,一种能力可能对应若干项输出。在实际评价过程中,可以进一步采用可度量的关键绩效指标(KPI来测量各项输出。
在评估模块中,组织按照一定的流程,并根据知识模块中所设计的指标框架,来评估组织的项目管理成熟度。OPM3提供了OPM3自评工具来帮助组织识别其已经实现的最佳实践和尚待改进的部分。
如果组织希望提高其项目管理成熟度,OPM3中的改进模块能够帮助组织定位其应该首要关注的最佳实践和相关能力,并规划出一条通向目标成熟度的改革路径。
 
OPM3与其它成熟度模型(如CMMI等)的比较
作为制定项目管理标准的全球权威机构,PMI为组织层面的项目管理专门制定了OPM3这套标准。在OPM3的设计过程中,研究人员认真分析了当下通用的其它27个成熟度模型,既借鉴了它们的宝贵经验,也识别了其中的不足。
通过分析比对,OPM3的研究人员完全有信心肯定,没有其它哪一个成熟度模型可以在组织项目管理最佳实践的深度和广度上与OPM3媲美;更没有其它哪一个成熟度模型能像OPM3这样清晰地列举出各项能力及它们与最佳实践之间的关系。
 
OPM3的开发过程
PMI是美国国家标准协会(ANSI认可的一家标准制定机构,其制定的所有标准都遵循目前被普遍接受的标准制定准则。
PMI于1998年发布了OPM3这套“组织项目管理成熟度模型”。制定OPM3的目的是为了帮助组织通过项目的成功实施来支持其战略目标的执行。同时,OPM3也成为了《项目管理知识体系指南》(PMBOK《项目经理能力发展框架》(PMCDM的重要补充。
一支由来自35个国家的800多名项目管理专家组成的核心研究团队,用了6年的时间,制定出了OPM3。在研究过程中,研究人员分析了当下通用的其它27个成熟度模型,从而为OPM3体系的建立提供了宝贵经验。
与此同时,全球逾30000名的项目管理从业者组成了五个研究分队,收集它们各自领域内的项目管理实践。通过这种方式,OPM3的核心研究团队最终建立起了OPM3中的最佳实践、能力、输出和KPI主体知识体系。
OPM3还经过了严格的回归测试,通过在一些组织中进行反复实践和运用,进一步提高了OPM3标准的质量。
 
OPM3的应用
OPM3是一套具有权威性的成熟度模型,它通过开发组织的单个项目管理能力、项目群管理能力和项目组合管理能力,来帮助组织实现其战略目标。OPM3将对上述三个层面的成熟度分别作出评价,并为改进的实施规划提供指导。
由于OPM3的研究团队来自世界各地,因此OPM3可以有效地跨越组织规模和类型进行使用,也可以广泛地运用于全世界的各个行业。
 
完成OPM3自评所需的时间和资源
OPM3自评工具中包含151个是非选择问题。完成这项自评所需的时间和资源根据组织的不同而不同。部分组织选择由某个个人回答所有的问题,部分组织为之组成专门的评价小组,还有一些组织则为自己设计了独特的完成OPM3自评的方式。组织完成自评的方式决定了所需的时间和资源。
只有回答了所有的151个问题之后,才能对组织的成熟度进行分析。当然,不必一次性回答完所有的问题,整个自评过程可以有一个较长的时间跨度。
无论选择哪一种方式来完成该评估,评估者都必须对OPM3和被评估组织有一个全面的认识和深入的理解。
组织完成OPM3自评后还应该做什么
在自评之后,组织可能发现较大数量尚未达到的最佳实践,以至于不能一次性全部实现改进。因此,组织需要在进入下一个评估阶段前,选择部分先行改进的最佳实践。
OPM3中的每一项最佳实践都可以被映射到两个维度中,即:
◆ 三个领域:(单个)项目管理、项目群管理和项目组合管理
◆ 四个阶段:标准化测量控制持续改进
组织的项目管理成熟度在这两个维度中逐步获得提升:
组织可以将候选的最佳实践映射到上图所示的两大维度中,进而定位目前需要首先改进的最佳实践项。
在资源有限的条件下,组织还可以通过考察和分析以下各因素,对需要实现的最佳实践和能力作出优先级排序,从而实现资源利用的最优化。
可及性:组织通常希望从最容易获得的能力入手,快速地获得成功能够鼓励并引导组织实施进一步的评估和改进。
战略优先性:为了实现某些特定的战略目标,组织可能会选择优先发展某些特定的能力和最佳实践。
收益:某些能力和最佳实践可能会给组织带来更大的收益,因此在一些短期的改进规划中,它们更容易受到组织的青睐。
成本:由于所耗费的成本较低,某些能力和最佳实践可能会被组织优先纳入改进计划中。但是,如若估计不当,“低成本”在某种程度上可能具有迷惑性。因此必须将成本因素与其它决策因素统筹考虑。
 
组织是否需要聘请外部咨询机构进行OPM3自评
OPM3自评中的151道是非题涵盖了OPM3中586项最佳实践,意在评估组织的项目管理成熟度,并分析其优势和不足。基于OPM3自评结果,组织可以决定是否要对其项目管理实践作出改进。
自评过程中,涉及了大量《OPM3知识基础》和《PMBOK》中的专业术语。对这些专业术语的理解深度,以及对组织项目管理知识的理解深度,在很大程度上决定了评估的质量。
组织必须聘请对OPM3和PMBOK有深入理解,并且对本组织项目管理实践有全面认识的人来进行专业评估。如果本组织内不具备这样的人选和团队,则必须聘请专业的外部咨询机构对组织进行评估。
此外,PMI还认为,外部咨询机构可以为组织提供比OPM3自评更有广度和深度的OPM3其它评估。
在PMI和DNV最新发布的OPM3产品套装(product suite)中,PMI正式委托DNV在全球范围内培训和认证专门的评估师和咨询师,利用全球统一的在线数据库支持系统,可以为企业提供更专业和权威的OPM3评估和咨询工作。
 
作者简介:
张斌 博士 PMP,美国项目管理协会会员
 
文章来源: 网友原创
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