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组织项目管理成熟度模型(OPM3)的应用和前景
      --------- 发布时间:2008-8-28 浏览量:5677
 
清华大学学生项目管理协会记者李伟访吴之明教授    
在全球竞争日益激烈的经济环境中,越多越多的组织已经把项目管理作为一种在竞争中获胜的战略手段。各种组织都努力去提高自己的项目管理能力来为自己的战略服务。但怎样才能有效地、有目的地、一步一步地走向成熟的项目管理呢?美国项目管理学会PMI最新发布了“组织项目管理成熟度模型(OPM3)”作为一种评价和学习标准。为了全面了解组织项目管理成熟度模型(OPM3),记者李伟(原清华大学学生项目管理协会会长)采访了清华大学项目管理专家吴之明教授。
记者:吴老师,据我了解您自去年以来一直在大力推广OPM3,那么您能不能给我们解释一下,到底什么是OPM3呢?
吴之明:OPM3是组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model)的英文缩写,是PMI最新发布的标准。我先解释一下“组织项目管理”,它是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。它和项目管理的区别在于 “组织”扩展了项目管理的范围,它不仅仅包括单一项目的成功交付,还包括项目组合管理(Program Management)和项目投资组合管理(Portfolio Management)。可以这样说,单个的项目管理是战术水平的,而组织项目管理就上升到了战略高度,从这个角度来说,组织项目管理在高度竞争的商务环境中是一种战略优势。 “成熟度模型”是描述如何提高或获得某些能力的过程和框架。这种能力必须随着时间持续提高,这样才能在竞争中不断地获得成功。
我个人认为, OPM3就是为组织提供的一个可测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。
记者:组织为什么需要OPM3,或者说OPM3对组织有什么重要的意义呢?
吴之明:在全球竞争日益激烈的经济环境中,各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场,我们将不得不和自己不怎么了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争,为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势,熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练,组织需要了解自身的能力,给自己进行定位,因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。这个标尺从哪里来?过去我们没有办法,现在可以告诉大家,通过OPM3就可以制订这样一个标尺。而且OPM3适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织,来指导组织培育和提高项目管理能力。
OPM3 给使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理,并给出了对照标准作为自我评估的工具,来确定组织当前状况从而制定改进计划。OPM3具有以下的作用:
1.通过内部的纵向比较、评价,找出组织改进的方向。OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时刻进行评价的方法,这种即时评价的结果可以和以前的评价做比较,来衡量已经实施的改进的效果,以便指导今后改进的方向。
2.通过外部的横向比较,提升组织在市场中的竞争力。
3.承包商通过评价、改进,提升企业形象。
4.雇主利用OPM3要求承包商达到某级成熟度,以便选择更有能力的投标人,并作为一种项目控制的手段。
记者:听了您的介绍,我个人觉得OPM3对于企业和组织确实很有意义。那么这个模型具体是什么样子的呢?
吴之明:PMI的OPM3模型是一个三维的模型,第一维是成熟度的四个梯级,第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程,第三维是组织项目管理的三个版图层次。
成熟度的四个梯级分别是:标准化的(Standardizing)、可测量的(Measuring)、可控的(Controlling)、持续改进的(Continuously Improving)。下面这张图表示了组织逐步成长的过程,好比一个孩子,最初一级刚给他订标准和规矩,最高一级说明他已成熟,具备了自理、自律和自我改善的能力。
项目管理的九个领域和五个基本过程大家都很清楚了。九个领域就是指项目整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理。五个基本过程是是启动过程、计划编制过程、执行过程、控制过程和收尾过程。
组织项目管理的三个版图是项目管理(Project Management)、项目组合管理(Program Management)和项目投资组合管理(Portfolio Management)。
这个三维的模型比较复杂,模型中包含了大量经实践证明的比较成熟的做法,并以它们作为基准,通过模型可以很容易判别组织现在处于何种状态,并提供改进和发展的工具,使得组织尽快达到成熟。
记者:这个模型具有哪些特点?
吴之明:据OPM3研发人员的介绍,它主要具有以下特点:
1. 现实可信:该模型是根据广泛、深入和有效的试运行的结果而开发建立的。这些试运行又是在多个有代表性的组织中实施的。
2. 实用:该模型给出了提升能力和实现目标的路线图,并且提供了进行投资必须建立的项目管理基础设施和能力培育的方法。
3. 容易使用:具有高中学历的人经过学习就可以理解并使用它;用户不需要特殊的技能就可以进行自我评估,自动得出评估结果。
4. 有效:对从一个评估到下一个评估能提供有效的指引,也可以对一个组织的下级组织进行评估和比较。
5. 准确:该模型使用稳定的、可重复的方法来评估组织能力和目标,确定组织在项目管理成熟度模型中的位置。
6. 着重于基准测定和绩效提高:绩效改进和提高依赖于模型中的每种能力。
7. 表明了“原因和结果”:该模型定义了能力、项目成果和绩效指标之间的相互依赖和因果关系。
记者:似乎OPM3与ISO质量标准都是为了提高组织或企业的管理水平,它们有什麽区别呢?
吴之明:确实它们有许多相似的地方,都是很有用的管理标准。它们的区别我认为有以下几点值得注意:
1. OPM3更适用于以项目运作为特征的组织和企业;
2. OPM3更着重于竞争能力的培育,而不仅仅是规章和文档方面的完善;
3. OPM3实施组织成熟度提高的过程是强调渐进的,尽量在管理上避免伤筋动骨的手术。
记者:那么对于一个组织来说,如何具体应用这个模型呢?
吴之明:对那些想在项目管理成熟度方面有所改进的组织来说,OPM3在避免组织资源浪费的同时提供了合理改进过程的指导方针。运用OPM3基本上有这样几个步骤:
1. 研究标准
第一步是组织必须尽可能透彻地了解该模型所依托的各种概念。这包括研究比较标尺的内容,熟悉组织项目管理以及OPM3模型的组成和操作程序等。
2. 评估组织现状
这一步是评估组织的组织项目管理成熟度。为此,组织必须把自己当前的成熟度状态的特征来和OPM3模型所描述的具有代表性的特征进行对比。通过对比,识别自己的当前状态,包括自己的强势和弱势,以及在组织项目管理成熟度中处于哪个梯级,从而可以决定是否需要制订和实施改进计划。
3.决定改进重点
OPM3的自我评估帮助组织识别自己的状态,了解自己目前在组织项目管理方面已经具备的基本特征,还缺乏哪些基本特征。这样使用者就可以把重点放在与“最佳实践”相关的、需要改进的那些特征上来,并制订适当的改进规划。一旦使用者知道哪些“最佳实践”是需要测定和致力于改进的,那么这种“最佳实践”以及对它们的描述,都可以在OPM3模型给出的目录中查找出来。
4.决定改进的路径
使用者从目录中查看到希望完成的“最佳实践”所需要的一系列能力,他们也就找到了改进的路径,知道了如何才能达到需要的“最佳实践”,以便将当前的成熟度梯级提高一步。
5.评价当前能力
在这一步,组织将需要确定自己具备了哪些首先必备的能力,这些能力是在上一个步骤中提到的。该评价将帮助组织决定要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力。
6. 编制改进计划
以上步骤的完成将构成组织改进计划的基础。组织可以对这些结果所反映的组织所需能力的优先程度进行排序。编制出管理改进计划。
7.执行改进计划
这一步是组织真正实施变革的步骤。一旦计划被制定,组织必须一步一步地将其贯彻下去,也就是必须实施改进活动来获得必需的能力,并沿着组织项目管理成熟度发展的道路不断推进。
8.重复过程
完成了计划中的一些改进活动后,组织将重新评估当前的组织项目管理成熟度状态,即回到第2步;或开始进行其他的在先前的评估中确定下来但还没来得及实施的“最佳实践”,即回到第5步,重新评估当前能力,从而更新改进计划。
我相信通过以上流程,可以使得企业尽快地提升自己的组织管理能力。
记者:吴老师,通过您的介绍,我已经在一定程度上了解了OPM3,我同样认为OPM3对组织的发展大有好处。您对此有什么展望?
吴之明:我个人认为,随着对OPM3的研究和实施,我们相信将带来以下的变化:“组织项目管理成熟度”的概念将成为管理科学标准词典中的一部分,并且可能成为一个新的全球标准,促进全球项目管理实践水平的提高。在不久的将来,OPM3可能被用于乙方资格认证,成为项目管理专业认证和培训市场新的关注点。
OPM3是继“项目管理知识体系”之后在这一领域的最新成果,我希望国内的企业能够认识到它的重要性,并与我们一起积极研究、大胆应用,通过我们的共同努力,开发出适合中国市场环境和企业文化的OPM3,然后可以向更多的企业进行推广。


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